屋漏偏逢连夜雨。 几乎在同一时间，国家的房地产调控政策持续收紧，整个行业的融资环境变得异常艰难。 万达过去赖以生存的贷款和销售回款渠道严重受阻。 上市失败和对赌触发，就像两记重拳，结结实实地打在了万达的现金流命门上。 资金链骤然紧绷，危机全面爆发。
为了活下去，万达只能选择最直接也最痛苦的方式：卖资产换现金。 这不仅仅是卖几座广场那么简单，而是一场全面的资产剥离。 从2017年开始，万达就陆续出售海外的文旅项目和酒店。 到了危机深重的2023年后，出售进入了疯狂加速阶段。
除了广场，万达酒店管理公司的100%股权被以24.9亿元卖给了同程旅行；旗下支付平台“快钱”30%的股权，作价2.4亿元转让。 美国传奇影业、英国圣汐游艇等昔日引以为傲的海外资产，也纷纷易主。 当然，最大头的还是万达广场。 从零散出售到打包交易，三年时间，超过80座万达广场的产权离开了万达体系。
其中最引人注目的，是2025年5月那笔“世纪交易”。 万达将位于北京、上海、广州、武汉等39个核心城市的48座万达广场，打包卖给了一个由太盟投资集团牵头，腾讯、京东、阳光人寿等参与的联合体。 市场估算这笔交易总对价约500亿元。 为了完成收购，这些买家还专门成立了一支规模超过224亿元的私募基金。 2026年2月，万达又以20.48亿元的价格，出售了上海颛桥万达广场。 常德、常州、遂宁等地的广场，则陆续被中建系的公司接手。
那么，卖这么多资产，尤其是卖掉了能持续收租的“现金奶牛”，钱都去哪了？ 答案很简单，但也令人窒息：绝大部分钱，在到手的那一刻，就已经被安排去填债务的窟窿了。
万达的债务结构已经严重失衡，短期压力巨大。 根据万达商管2026年初的数据，其账面货币资金大约在100亿至150亿元之间，但一年内需要偿还的有息债务就超过300亿元。 现金远远覆盖不了短期债务，缺口高达两百亿以上。 因此，每一笔卖资产回来的钱，首要任务就是偿还那些迫在眉睫的到期债务和利息。
2025年4月，万达还清了全部境内公开市场债券，这被视作一个重要的里程碑。 但对于更庞大的债务存量，这只是杯水车薪。 2026年1月，万达为一笔4亿美元的境外债券成功争取到了展期，将还款日推迟到了2028年2月。 为了应对这笔展期后的债务，万达紧接着在2026年1月底发行了3.6亿美元的新债券，利率高达12.75%。 借新还旧，成本却越来越高。
这就引出了那个核心问题：为什么卖了上千亿的资产，总负债还是6000亿？ 因为这是一个“动态的噩梦”。 卖资产回笼的资金，在偿还部分到期本金后，首先要去支付源源不断产生的巨额利息。 万达早期的负债成本就很高，在信用受损后，新借的钱利率更是惊人，比如那笔12.75%的美元债。 利息本身就在持续制造新的债务。
另一方面，资产出售本身也有代价。 卖掉广场产权后，万达虽然通常保留运营权，继续收取管理费，但这笔收入与过去拥有产权时的租金收入相比，规模小了很多。 一座广场一年的管理费可能就两千万元左右，而要偿还的债务利息却是以百亿计。 轻资产模式带来了稳定的现金流，但现金流生成的速度和规模，完全跟不上债务消耗的速度。
更棘手的是，债务危机引发了连锁的司法纠纷。 由于未能履行一些付款义务，万达集团及其关联公司被多家合作方告上法庭。 根据公开信息，大连万达集团累计被执行金额高达数十亿元，旗下公司股权被冻结的记录多达几十项。 甚至连王健林本人，也在2025年因旗下项目公司纠纷，一度被法院下达了“限制高消费令”。 这些诉讼和冻结，进一步冻结了万达的资产，阻碍了其融资或顺利处置资产的能力，让流动性危机陷入恶性循环。
为了从根本上纾困，王健林在2024年做出了一个重大决定：引入战略投资者，并让出控制权。 太盟投资集团联合腾讯、京东等机构，向万达的新平台注资约600亿元。 作为代价，新成立的“大连新达盟商业管理公司”中，万达的持股比例降至40%，太盟等资方获得了60%股权和董事会多数席位。 2025年7月，太盟的合伙人黄德炜甚至接任了首席执行官一职。 这意味着，为了换取救命钱，王健林已经失去了对核心业务板块的绝对控制。
走到今天，万达的债务困局已经清晰可见：它源于过去高杠杆扩张积累的庞大基数，在对赌失败和行业转冷的双重打击下被引爆。 随后，“卖资产还债”成了唯一生路，但资产变现的速度和金额，始终追不上债务（尤其是利息）增长的速度，再加上司法纠纷的缠身，使得集团陷入一个“处置资产—偿还部分债务—支付高息—现金流仍紧张—继续处置资产”的循环之中。 截至2026年3月，这场以空间换时间的生存之战，仍在进行。返回搜狐，查看更多